In uno dei precedenti articoli, dal titolo “Le nuove tecnologie produttive riporteranno la produzione in Occidente?”, avevamo discusso dei mutamenti in corso nello scenario competitivo in cui le aziende (manifatturiere) si trovano oggi ad operare. In particolare avevamo accennato che, oltre alla modifica della capacità di ricezione e assorbimento dei prodotti da parte dei mercati europei e americani rispetto a quelli delle nuove economie come Cina e India, un ruolorilevante è giocato anche dalla diversa tipologia di richieste che giungono da questi mercati. Se infatti dai Paesi in forte crescita ed in via di sviluppo la richiesta è relativa a prodotti standard, spesso a basso costo (che potremmo definire di massa), nei mercati occidentali prevale invece un mercato frammentato e sporadico, in cui ogni cliente si aspetta di essere seguito non solo durante l’acquisto, ma soprattutto nelle fasi di utilizzo e manutenzione del prodotto. I clienti non sono più interessati esclusivamente al valore di acquisto del bene, ovvero a quanto lo stanno pagando in relazione alle caratteristiche funzionali ed estetiche dello stesso, bensì alle performance che è in grado di garantire durante tutta la vita utile, ovvero al valore d’uso del prodotto.
Come disse Ford…
La necessità di saper rispondere in modo efficace ed efficiente a questa tipologia di richieste (in cui il prodotto non è l’unico elemento dell’offerta), ha fatto insorgere in alcune aziende l’esigenza di gestire questo processo di cambiamento, che prende il nome di processo di servitizzazione. Questo fenomeno prevede che le aziende possano creare valore per i propri clienti, non solo e non tanto con la vendita del prodotto, bensì con l’aggiunta di servizi al contorno, in grado di trasformare il prodotto in una “soluzione”.
Tale processo, sebbene già descritto da Henry Ford (“…un’azienda che sia devota ai servizi avrà un unico problema in termini di profitti: saranno estremamente elevati.”) nel 1908, solo recentemente ha cominciato a manifestarsi in modo esplicito, generando, per le aziende pionieri, del vantaggio difficilmente colmabile dai rispettivi competitor e modificando in modo sostanziale il proprio modello di business. In questo senso, i benefici per le aziende che intraprendono un percorso strutturato di servitizzazione sono evidenti:
la servitizzazione è una leva di diversificazione dell’offerta: un’azienda che offre una gamma di servizi associata ai prodotti è meno imitabile e sostituibile dai concorrenti;
un secondo elemento è relativo alla creazione di un vantaggio competitivo difficilmente colmabile nel breve periodo dai competitor, in relazione al fatto che a parità di qualità tecnologica del prodotto, i clienti tenderanno a fidelizzarsi con l’azienda che offre più servizi;
come conseguenza finale, l’azienda manifesterà un incremento ed una stabilizzazione dei profitti (nel tempo), non più solo legati alla vendita di prodotti, ma anche (e soprattutto) legati all’offerta di servizi ad essi associati (nel post-vendita).
L’Internet del… servizio
La tecnologia è in questo senso un fattore abilitante al percorso di servitizzazione delle aziende. Per poter seguire il prodotto lungo il suo ciclo di utilizzo presso il cliente, le aziende devono poter monitorare le condizioni d’uso e lo stato dei propri prodotti, in grado di rilevare qualsiasi eventuale situazione anomala.
In particolare, l’insieme delle tecnologie che ricade sotto il cappello dell’Internet delle Cose, rappresenta una delle possibili soluzioni con cui intraprendere una strategia di servitizzazione. L’utilizzo di sensori miniaturizzati (tag RFID, GPS, accelerometri, …) sui prodotti, garantisce proprio quel percorso a ritroso delle informazioni dai clienti verso i produttori, tramite cui essi possono elaborare specifiche politiche di service (solo quando vi è la reale esigenza, anche in modo proattivo e predittivo). Questo processo di servitizzazione è alla base di tutte le politiche di sfruttamento dei propri prodotti in base a quanto sono effettivamente utilizzati dal cliente (pay x use), oppure in funzione delle ore di disponibilità (pay x availability), oppure in base al rendimento che essi garantiscono (pay x performance).
La tecnologia è un elemento necessario, ma non sufficiente per sviluppare con successo queste strategie. Appare evidente che l’azienda debba anche dotarsi di sistemi di controllo e di analisi dei dati raccolti dal proprio parco installato, che devono essere gestiti per poter essere convertiti in informazioni e poi conoscenza, abilitando l’azienda ad elaborare piani ad hoc per ogni suo cliente.
L’esempio di Rolls Royce
Emblematici gli esempi di Xerox e di Rolls Royce. In particolare, l’azienda britannica ha intrapreso un percorso di servitizzazione già a partire dal 2000: non vende solo le proprie turbine per aerei, bensì permette al cliente di utilizzarle pagando un canone mensile/annuale in base all’effettivo utilizzo. I dati sul funzionamento (prestazioni e condizioni) dei motori sono rilevati da sensori e inviati in tempo reale via satellite al centro operativo R-R in cui vengono elaborati con algoritmi avanzati che producono report contenenti segnalazioni poi interpretate dagli ingegneri. Il processo di servitizzazione non avviene senza costi, ma i risultati possono ripagare completamente l’investimento: a livello strategico, questa scelta ha portato ad una stabilizzazione dei profitti per Rolls Royce (non legati alla vendita ma all’utilizzo del prodotto) e ad una crescita dei margini .
All’uscita dalla crisi, le aziende troveranno uno scenario competitivo completamente diverso da quello precedente, e solo l’abilità di adattarsi alle nuove esigenze e pressioni che giungono dal mercato permetterà loro di sopravvivere e rilanciare la propria crescita. La capacità di intraprendere un percorso di servitizzazione, dotandosi delle tecnologie a supporto necessarie, sarà una delle possibili leve da azionare per differenziarsi e generare valore per il cliente.
CENTRO DI RICERCA SCSM – Supply Chain & Service Management
Il Gruppo di Ricerca in Supply Chain & Service Management (www.scsm.it) dell’Università di Brescia sviluppa attività di ricerca e trasferimento nell’ambito della configurazione e della pianificazione dei sistemi fisici ed organizzativi dedicati alla produzione, distribuzione e vendita di beni e di servizi, tramite networking, trasferimento e ricerca.
Andrea Bacchetti è ricercatore post-doc dal 2010 – andrea.bacchetti@unibs.it
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